緊盯用戶,而不是你的競爭對手

有一次看陌陌創始人唐巖采訪的時候,看到他說自己的手機上沒有其他的直播App,當時覺得有些詫異,怎么會不關注競爭對手呢?

最近在一些案例里面看到了亞馬遜創始人貝佐斯的一些言行,甚至在很多公開場合,他都半開玩笑的講:不要管你的競爭對手在做什么,因為他們又不給你錢。

于是我就認真思考了下這個問題,得出來一些感悟,和大家一起探討下。

本文主要分為這幾部分,為什么不要過度關注對手,我們可以做什么,簡單的總結。

為什么不要過度關注對手
我把競爭分兩種,一種是絕對競爭,一種是相對競爭。
以考試為例,滿分100分,60分是及格線,過了就能及格,不過就不及格,這是絕對競爭,我們是和規則進行比較。
另一種方式是及格率為60%,按照分數從高往下篩選,及格線可能比60分高,也可能比60分低,這是相對競爭,我們是和其他人進行比較。
商業競爭很多時候都是相對競爭,也就是和其他對手在比,你實力水平的高低取決于和對手的比較。
雖然貝佐斯一直說不要關注競爭對手,但亞馬遜內部卻有一個叫做“競爭情報組”的組織,專門研究競爭對手哪里做得比亞馬遜好,然后讓核心高管針對這些反饋制定計劃。
所以我們還是要關注競爭對手,但不要把太多的時間和精力放到上面,畢竟用戶和業務本身更重要。
至于為什么不要過度關注,我考慮了這么幾點,你們會變得很像、會限制自己的邊界、對手可能在看不到的地方。

你們會變得很像

當你關注的焦點時刻都在對手身上的時候,慢慢的你們就會變得很像,特別是一些沒有什么競爭壁壘的模式,典型的比如工具類應用、短視頻、直播,只看界面你可能根本分不清誰是誰。

而且當你不知道別人為什么要這么做,直接照抄是一件很危險的事情,你的動作很可能會變形,最后變成了照貓畫虎。

即使你知道為什么要這么做,依然是很危險的一件事,如果你是領先者,相對還好一些,如果你是挑戰者,在體量相差較大的情況下,采用完全相同的打法,基本是沒有勝算的。

不記得從哪里聽到這句話的了,大致觀點是謹慎的選擇你的對手,因為你們最終會變得很像,你能做到的就是比你的對手好一點點。

我們需要做的是了解我們的對手和打法,找到這些做法背后的原因,想解決的問題,要創造的價值,然后再結合著自己的情況去看要不要做,怎么做。

會限制自己的邊界

我們和競爭對手面向的用戶群,要解決的問題是高度相似的,當我們一直緊盯著對手的時候,很可能會被對手和自己的視野限制,進而限制產品的發展。

以微信讀書為例,如果它緊盯著其他閱讀類產品,那它演化的路徑就是更多的書、更好的體驗、更便宜的價格,畢竟其他閱讀類的App也都是這么做的。

我們換種角度來思考,微信讀書對用戶意味著什么?

是讀書,更深的一層是閱讀,甚至是精神滿足。

那這個時候其實就不僅僅限于電子書了,漫畫、文章、實體書,甚至是閱讀器都是可拓展的方向。

微信讀書在某個版本加入了漫畫,在一系列嘗試之后把公眾號的文章也整合進來了,最近的版本也增加了實體書的購買。

這些可能性,都是對標直接競品之外的產品邊界,如果我們緊緊的盯著競爭對手,很可能想不到還有這些可能性。

對手可能在看不到的地方

按照服務的人群,解決的問題可以把產品分為直接、間接和潛在競爭對手,我們一般關注的是直接競爭對手,間接對手都已經不太關注了,更不用說潛在競爭對手了。

可口可樂CEO郭思達在上臺的時候做過一些內部訪談,發現公司內部有兩大陣營。

一大陣營是驕傲自豪:因為可口可樂在全球的市場占有率是35.9%,世界第一,而且遠遠超過了百事可樂和七喜。

但另一派陣營卻與之相反,他們悲觀彷徨:可口可樂連續幾年都達到了全球第一的市場占有率,近幾年的增長速度在下降,我們已經看到了增長的天花板。

于是他做了一次堪稱商業史上非常經典的演講,主要表達了這么幾個核心觀點:

  • 1.不管是驕傲派還是悲觀派,共同的事實基礎是,我們市場占有率全球第一,達到了35.9%,而這個市場占有率的基礎,是錯誤的;
  • 2.據他觀察,每一個人平均一天要消耗64盎司的水,在這64盎司的水里面喝我們可口可樂的只有2盎司,雖然我們的市場份額是35.9%,但是我們在消費者肚子里的‘肚子份額’里僅僅是3.12%而已;
  • 3.我們的競爭空間在沃爾瑪的貨架上、在路邊的雜貨店里、在消費者的肚子里,我們要用‘肚子份額思維’替代我們傳統的‘市場份額思維。

如果僅僅看碳酸飲料,那百事可樂和可口可樂是競爭對手,如果從消費者肚子的份額思維來看,其他所有飲料,都是競爭對手。

互聯網也是一樣,從時間維度和用戶預算的角度,大家都是競爭對手,你根本不知道你在和誰競爭,比如抖音占據的用戶時間,有擠壓用戶看劇、刷朋友圈、打王者榮耀的時間么?

而且在業務發展到一定程度之后,企業必然會做一些上下游的延伸,原本好像沒什么業務交集的公司,可能突然就變成了競爭對手。

比如美團的各種業務拓展,以及拼多多最近上線的多多買菜,這些很可能是你從未想象過的。

正是因為會和競爭對手變的很像,會限制產品邊界的拓展,甚至可能都不知道競爭對手是誰,所以我們才需要后退一步,看看我們可以做什么。

我們可以做什么

一是多關注用戶,二是可以考慮做一些跨界聯想。

關注用戶

2017年的時候,在人人都是產品經理的大會上看到了這么一句話,一直記到現在。

緊盯用戶,而不是你的競爭對手

從行業發展的角度來說,互聯網真的是一個更新換代周期很快的行業,時間窗口從最開始的一兩年,到幾個月,甚至幾周,確實很讓人焦慮。

但從用戶的角度來看,好像并沒有變化很快,我們現在做的需求、業務模式,大都也離不開衣食住行、娛樂、教育、金融、醫療這些,而這些其實很久之前就一直存在。

而且用戶的欲望是無窮無盡的,終歸可以找到點什么東西去做,無窮無盡體現在兩方面,一是種類無窮無盡,二是程度無窮無盡。

以聽音樂為例,用戶的需求有很多,想要音樂多,想要高品質,想要沒廣告,想要推薦的都是我喜歡的,想要免費等等,這…

當用戶最痛的痛點被滿足之后,就結束了么,并沒有。這個時候用戶想要更好,或者之前相對沒那么痛的點,就變成了最痛的點。

以電商的物流為例,最開始是快遞不知道什么時候能到,然后變成差不多3天內能到,再到現在的次日達、當日達,甚至XX小時內送達。

用戶+場景》需求,雖然需求沒有大的變化,但種類和程度在逐漸分化,而且用戶和場景也在不斷變化,不斷細分,這些都是我們需要持續密切關注的。

跨界聯想

有時候我們想嘗試解決的問題,可能在其他領域已經有了很好,很成熟的解決方案。

蘋果的產品在設計過程中也會借鑒其他的產品。

比如iPhone上的計算器:

緊盯用戶,而不是你的競爭對手

素材來源于互聯網

以及iPod與博朗的收音機:

緊盯用戶,而不是你的競爭對手

素材來源于互聯網

而喬布斯也在一些場合引用過畢加索的這句話“好的藝術家只是照抄,而偉大的藝術家是竊取靈感”。

當我們把一些其他領域的一些成熟方案,放到產品中,可能會有一些意想不到的化學反應。

緊盯用戶,而不是你的競爭對手

比如拼多多中融入了很多游戲化設計的元素,小到砍價中的暴擊、寶刀道具,大到多多果園、多多農場這些養成類的游戲。

最后

我們需要持續關注的重點其實是用戶、對手和自身這幾部分。

關注用戶是為了更好的發掘用戶未被滿足的需求,從而找到新的可能性,不斷的拓展產品和業務的邊界;

關注對手是為了了解對手的動向,戰略上藐視對手,戰術上重視對手,同時能從其他非對手中吸取可借鑒的點;

關注自身是為了明確組織方面是否有與之匹配的資源、能力儲備,有沒有競爭優勢。

最后,簡單總結下全文:

  • 不要過度關注競爭對手,因為你們會變得很像,而且會限制自己的邊界,甚至都不一定知道對手是誰;
  • 關注用戶需求種類和程度的變化,在新用戶、新場景中找新的可能性,同時跨界聯想以找到更好的方案;
  • 在用戶、競爭、組織之間找到合適的平衡點。

以上,就是本文的主要內容,歡迎斧正、指點、拍磚…

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來源:產品經理從0到1,本文觀點不代表自營銷立場,網址:http://www.wfapiao.com/p/78599

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